Стратегическое финансовое планирование зао "букет молдавии". Учебник: Финансы организаций (предприятий) Финансирование стратегических планов

25.04.2024

7.4. стратегическое финансовое планирование

Стратегическое планирование - процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура. С помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть:

оптимального распределения и использования производствен ных, финансовых и трудовых ресурсов;

господствующего положения на рынке;

адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее пре имуществ, оценки потенциальных рисков.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал условен, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Другими словами, в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия.

Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит от ряда факторов:

динамики макроэкономических процессов;

тенденции развития отечественного финансового рынка (с уче том зависимости от мировых финансовых рынков);

отраслевой принадлежности предприятия и специфики его производственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспективе. Например, в целях увеличения оборотного капитала используются только краткосрочные кредиты, товарные кредиты и краткосрочные коммерческие бумаги.

Важное значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длителыгую перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование включает разработку альтернативн^гх финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированный) тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет проработан более детально.

Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения.

Отправным моментом прогнозирования служит признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационную базу прогнозов дает бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

Стратегическое финансовое планирование включает разработки грех основных прогнозных финансовых документов:

отчета о прибылях и убытках;

движения денежных средств;

бухгалтерского баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий годы носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований.

Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия (табл. 7.1).

1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка: работников торговли, специалистов маркетинговых служб, покупателей. Этот метод представляет достаточно точную информацию о

нуждах потребителя, однако не учитывает высокую вероятность изменения рыночной коньюктуры.

2. Анализ временных рядов. Используется для учета временных

колебаний объема продаж продукции (работ, услуг), включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод

экстраполяции заключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемом продаж в течение выбранного периода времени, на будущее. Например, анализ тенденции изменения продаж с 2000 по 2005 г. будет базой для определения объема продаж на прогнозируемый период.

Большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности, например, продажа бытовой отопительной аппаратуры неравномерно распределяется в течение года, увеличиваясь в осенне-зимний период.

Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные с временем потребления продукции. Например, объемы продаж кирпича и цемента тесно увязываются с планами строительства. И поэтому этот метод широко используется преимущественно в отраслях с ярко выраженной цикличностью.

3. Эконометрические модели. С помощью этих моделей определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды предприятия, в том числе макроэкономических переменных (темпы роста ВВП, изменение учетной ставки ЦБ РФ. темпа инфляции и т.п.), а также от отраслевых показателей (состояние отрасли, уровень конкуренции в ней, емкость отраслевого рынка).

Сочетание результатов, полученных с помощью исследования этих методов, позволяет учесть факторы внешней и внутренней среды в их динамике.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. С помощью этого отчета определяется сумма прибыли в предстоящем периоде.

Прогноз отчета о прибылях и убытках содержит следующие статьи:

7. Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и ак цизов).

7. Себестоимость реализации продукции. 7. Коммерческие расходы. 7. Управленческие расходы.

7. Прибыль (убыток) от реализации (ст. 1 ст. 2 ст. 3 ст. 4). 7. Проценты к получению. 7. Проценты к уплате.

7. Доходы от участия в других организациях. 7. Прочие операционные доходы. 10. Прочие операционные расходы.

10. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельно сти (ст. 5 + ст. 6 ст. 7 + ст. 8 + ст. 9 ст. 10).

Прочие внереализационные доходы.

Прочие внереализационные расходы.

Прибыль (убыток) планового периода (ст. 11 + ст. 12 - ст. 13).

Налог на прибыль.

7, Финансовое планирование в коммерческих организациях

480.Отвлеченные средства.

481Нераспределенная прибыль (убытки) планового периода (ст. 14 - ст. 15 ст. 16).

При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки - объем - прибыль», который позволяет

определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности;

установить размер желаемой прибыли;

■ увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объемов продаж).

Метод «издержки - объем - прибыль* называют анализом безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении точки, в которой прибыль равна нулю, или точки безубыточности. Действительно, для предприятия, функционирующего на рынке, необходимо знать не только, что оно получит прибыль, но и когда оно ее получит.

Дня этого проводится специальный анализ соотношений между объемом производства, затратами и доходом. Процесс нахождения точки безубыточности можно проследить по рис. 7.4.

Объем производства, ед-прод.

На оси OQ графика представлен объем производства продукции, на оси ON - выручка от реализации и издержки производства. Точка безупречности К показывает тот момент, когда доход равняется издержкам, т.е. убытки и прибыль равны нулю, и определяется пересечением кривых TR и ТС.

Таким образом, точка безупречности отделяет объем производства, при котором могут быть получены убытки (треугольник OAK), от объема производства, приносящего прибыль (треугольник КВС>.

Точка безубыточности может быть определена как отношение постоянных издержек (FQ к разнице между ценой (Р) и переменной составляющей себестоимости единицы продукции (КС):

Это соотношение позволяет определить максимальную сумму издержек производства, если известны значения остальных величин:

На точку безубыточности большое влияние оказывают изменение цен на продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. При этом будет действовать следующая закономерность. С ростом цен на производимую продукцию минимальный объем производства (Иф). соответствующий точке безубыточности (Ж), уменьшается, а при снижении цены - возрастает. При увеличении постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, повышается. При росте переменных издержек сохранить безубыточность производства можно за счет увеличения минимального объема производства.

Прогноз баланса входит в состав основных документов стратегического финансового планирования. Понятие «баланс* означает равновесие, равенство активов и пассивов, т.е. то, что используемые предприятием средства по своей стоимости должны быть равны денежным суммам, поступающим из разных источников.

Баланс представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств: текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прогнозы их изменения средств на планируемый трехлетний период.

В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесия предприятия.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

При планируемом росте объема продаж (объема реализации) активы предприятия должны быть пропорционально увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост объема реализации продукции, как правило, приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как предприятия предоставляют покупателям более долгие отсрочки платежей, расширяют практику продажи товаров на условиях консигнации.

Рост активов предприятия должен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность (обязательства по оплате поставок сырья, энергии, различных услуг), увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах.

Прогноз движения денежных средств - финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками.

Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных средств и в определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки и, следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности.

Финансирование инвестиций включается в прогноз после тщательного технико-экономического обоснования и анализа производственных и финансовых инвестиций. При планировании долгосрочных инвестиций и источников их финансирования будущие денежные потоки рассматриваются с позиции временной ценности денег на основе методов дисконтирования для получения соизмеримых результатов.

С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступления и расходование денежных средств, а значит - проверить будущую ликвидность предприятия.

Прогноз движения денежных средств оформляется в виде баланса, укрупненная его форма представлена в табл. 7.2.

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кредитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

7.5. Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование (budgeting) - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его испол

нением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи (рис. 7.5):

планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен ной деятельности) и структурных подразделений;

оперативное отслеживание отклонений фактических результа тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием финансовых и ма териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

оценку выполнения плана центрами финансовой ответствен ности и их руководителей;

■ стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

согласование интересов отдельных работников и групп в це лом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рис. 7.6):

технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; це левые показатели (систему финансово-экономических пока зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (опреде ляются центры финансовой ответственности - объекты бюд жетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст рукций и пр.);

использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже тирования возможно лишь при наличии сплошного управ ленческого учета.

Бмджет - это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период:

по использованию оборотных и внеоборотных активов;

привлечению источников финансирования;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Типичная структура сводного бюджета организации представлена

на рис. 7.7. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит бюджеты:

производственный,

прямых затрат на материалы,

прямых затрат на оплату труда,

■ общепроизводственных расходов,

производственных запасов (готовой продукции, незавершен ного производства, материалов),

коммерческих расходов,

■ управленческих расходов,

доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных Пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет) прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет включает бюджеты:

инвестиционный (капитальных вложений),

бюджет движения денежных средств (кассовый),

прогноз баланса (балансовый отчет).

Как видно из рис. 7.7, сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации. Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Бюджет может классифицироваться по разным основаниям.

По реакции на изменения:

жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифро вые показатели не изменяются в течение года;

гибкий бюджет, в котором плановые документы могут перио дически корректироваться на протяжении всего года для от ражения оперативных результатов.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности ЦФО. Например, таким показателем может быть объем производства продукции. При изменении объема производства переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете рассчитывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (/>), а постоянные затраты выделяются отдельно. Общие затраты планируются по алгоритму

где ¥- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия;

а - запланированный объем постоянныгх статей бюджета; Ь - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

X- показатель, характеризующий деловую активность предприятия (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

Если у производственного подразделения вырос по сравнению с планом объем производства, бюджеты по прямым затратам должны быть скорректированы. Однако бюджет управленческих расходов, как правило, не корректируют. Первый бюджет - гибкий, второй бюджет - жесткий.

По степени непрерывности:

дискретный бюджет. Такой бюджет разрабатывается один раз в течение 1 календарного года и привязывается к нему;

скользящий бюджет. Такой бюджет соответствует определен ному периоду, например, году. Период годовой продолжитель ности сдвигается на 1 месяц (январь-декабрь, февраль-январь, март-февраль и т.д.) и «скользит» по временной оси.

По целевой ориентации:

стратегический бюджет. Это план достижения долгосроч ных целей. Как правило, таким бюджетом является инве стиционный бюджет, конечной целью разработки которого является рост рыночной стоимости компании. Не все рос сийские предприятия понимают значимость такого бюджета, поэтому в большинстве случаев они разрабатывают лишь тактические бюджеты;

Тактические бюджеты. Такие бюджеты нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.

Существует два варианта построения бюджета.

2. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают фи нансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие s состав опе рационного бюджета, пересматривают.

2. Под бюджетированием «сверху вниз» понимают определение топ-менеджментом некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов. Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, прибыль/инвестируемый капитал, денежные потоки (они характеризуют ликвидность), рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость. Ис ходя из значения этого показателя на более низких уровнях опреде ляются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если существующие условия не позволяют достичь требуемого зна чения, то оно может быть пересмотрено.

Рассмотрим основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса.

Бюджет доходов и расходов. Это первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.

Примерная форма бюджета доходов и расходов представлена в табл. 7.3.

В целом ожидаемая прибыль от продажи (стр. 1.6) определяется с Достаточной для практических целей точностью, поскольку выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном результаты операций, связанных с движением (реализацией

7. Финансовое планирование в коммерческих организациях

и выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов (стр. 2.4), ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитываются реальные суммы поступления средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог на имущество (стр. 2.5), а также сумму подлежащих уплате процентов по заемным средствам (стр. 2.2). Другие статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитываются приближенно или принимаются на уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.

Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.

Бюджет по налогам. На раде предприятий он составляется отдельно. Такой план может разрабатываться налоговым подразделением центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. Разбивка платежей по периодам должна быть обусловлена требованиями законодательства. Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты и/или возникновения просро-ченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяется, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывается соответствующим подразделением центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а также о гтанируемом уровне списания НДС по видам расходов, предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Плановый уровень погашения реструктурированной задолженности определяется условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и развернутом (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

Бюджет движения денежных средств. Составление бюджета движения денежных средств один из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Способы его составления могут быть различными.

Бюджет движения денежных средств позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. Этот бюджет охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств.

Денежные потоки могут быть классифицированы следующим образом:

Сырье а материалы

1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса: по предприятию в целом или совокупный денежный поток (рис. 7.8);

Операционная прибыль

Незавершенное производство

Амортизация

Готовая продукция

Оплата труда, расходы

Денежные средства

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Основная

Денежные выплаты: поставщикам товаров и услуг, работникам, налоговые

Выплата процентов по кредиту

Денежные поступления on продажи товаров, оказано* услуг, аренды и пр., страховой компании (премии)

Приобретение и строительство внеоборотных

Долгосрочные финансовые вложения

Выплата основной суммы долга

Денежные поступления от продажи: внеоборотных активов, долевых и долгосрочных долговых инструментов других компаний

Эмиссия акции, облигаций

Выплата дивидендов по акциям и процентов по облигациям

Получение кредитов

Краткосрочные финансовые вложения

Финансовая

Продажа краткосрочных денных бумаг других компании

Совокупный денежный поток

Рис. 7.8. Схема движения денежных потоков

по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;

по отдельным структурным подразделениям (центрам финан совой ответственности) предприятия;

■ по хозяйственным операциям. Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования денежных средств. 2. По направлению движения денежных средств:

положительный денежный поток - приток денежных средств (cash inflow, CIF), который вызван их поступлениями на пред приятие в процессе осуществления хозяйственных операций;

отрицательный денежный поток - отток денежных средств (cash outflow, COF), вызванный выплатами их предприятием в процессе осуществления хозяйственных операций.

Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (net cash inflow). Бели эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (net cash outflow).

3. По видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Содержание денежных потоков в соответствии с российским бухгалтерским учетом и по МСФО показано в табл. 7.4.

Движение денежных средств по основной (операционной) дея-гпелъности включает притоки и оттоки. Наиболее характерными ис точниками поступления денежных средств в данном разделе служат

поступления от продажи товаров и оказания услуг;

■ от аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и иные доходы;

от страховой компании в виде страхового возмещения по на-■ ступившим случаям.

Типичные направления оттоков денежных средств по этому разделу включают:

" денежные выплаты поставщикам товаров и услуг; работникам предприятия;

налоговые;

проценты по кредитам и займам;

■ страховой компании в виде страховых взносов и проч. I Деятельность предприятия характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью.

Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денеж ных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по fcgggjjgjjk инвестиционной кости покрываются доходами от jjmi операционной деятельности, недостатке доходов от

" операционной деятельности привлекаются Внешние источники финансирования (финансовая деятельность), что Приводит к изменениям в структуре капитала.

I. Организация финансовой работы в организации (на предприятии!

Таблица 7.4, Денежные потоки по видам деятельности в соответствии с российскими и международными стандартами финансовой отчетности

Операционная деятельность - деятельность, которая приносит компании основную выручку. Потоки денежных средств, как правило, относятся к операциям, в основном формирующим чистую прибыль (убыток)

Инвестиционная деятельность - приобретение и реализация долгосрочных активов и финансовые вложения, не относящиеся к эквивалентам денежных средств Финансовая деятельность - деятельность по привлечению средств извне, которая приводит к изменениям в капита ге (эмиссия ценных бумаг, кредиты и займы, их погашение, выплата дивидендов и др.)

Нормативный документ по бухгалтерскому учету МСФО в РФ

Текущая деятельность - деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве гакой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной продукции, выполнением строительных работ, сельским хозяйством, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду

Инвестиционная деятельность - капитальные вложения (приобретение земельных участков, зданий, иной недвижимости, оборудования и другие необоротные активы); долгосрочные финансовые вложения в другие организации, выпуск облигаций Финансовая деятельность - краткосрочные финансовые вложения, выбытие ранее выкупленных акций

Текущей деятельностью считается дея1ельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве такой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной, сельскохозяйственной продукции, выполнением строительных работ, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду и др. Инвестиционной деятельностью считается деятельность организации, связанная с приобретением земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других необоротных активов, а также их продажей; с осуществлением собственного строительства, расходов на научно-исследовательские, отіто-конструкторские и технологические разработки; с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных бумаг других организаций, в том числе долювых, вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций, предоставление другим организациям займов и т.п.) Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в результате которой изменяются величина и состав собственного капитала организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций, предоставления другими организациями займов, погашение заемных средств и т.п.)

Источники поступления денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные поступления, связанные с продажей имущества, ма шин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

от продаж долевых или долговых инструментов других ком паний и долей участия в совместных компаниях (кроме вы ручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для ком мерческих и торговых целей) и др.

Оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

относящиеся к акционерному капиталу и долговым инстру ментам;

долгосрочные финансовые вложения, т.е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов других организаций и долей участия в совместных предприятиях (кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназна чены для коммерческих и торговых целей).

3. Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

В источниках поступлений (притоках) этого раздела отражается привлечение капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т.д.

Оттоки денежных средств по финансовой деятельности:

выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов, а так же в виде оплаты за выкупаемые ими акции;

выплаты кредиторам предприятия в виде погашения основно го долга;

денежные платежи арендатора для уменьшения задолженно сти по финансовой аренде и пр.

В отношении классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов, не существует единого мнения.

Выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как операционные денежные потоки, потому что подпадают под определение чистой прибыли или убытка. В то же время выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как финансовые потоки (яв-

ляясь затратами на привлечение финансовых ресурсов) либо инвестиционные денежные потоки (являясь доходом на инвестиции)1.

Совокупный денежный поток представляет собой сумму денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он также корректируется на доход от изменений валютного курса.

1 МСФО 7 «Отчеты о движении денежных средств», п. 33.

Пример. Бюджет движения денежных средств (табл. 7.5). Допущения бюджета: нормативный остаток денежных средств (стр. 5) должен быть не менее 30 000 руб. для каждого периода; остаток денежных средств на начало периода планирования (стр. 1) составляет 5 руб. Таблица 7.5. Бюджет движения денежных средств, руб.

Наименование
Наименование
1. Остаток денежных средств на начало периода
2. Поступления (приток де-
нежных средств)
Раздел I. От основной (опе-
рационной) деятельности:
2.1. Выручка от реализации
продукции (без НДС, акци-
зов и таможенных пошлин)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегическое планирование. Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии. Подразделение по стратегическому планированию. Формирование стратегического мышления на предприятии.

контрольная работа , добавлен 13.11.2002

Стратегическое планирование как алгоритм действий, увязанных по исполнителям и срокам, нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование деятельности предприятия. Механизм согласования действий потребителей и производителей.

курсовая работа , добавлен 17.03.2015

Способы осуществления строительства в зависимости от порядка финансирования затрат и взаимоотношений сторон в процессе строительства. Особенности подрядного способа строительства как формы организации. Система стратегического планирования на предприятии.

контрольная работа , добавлен 22.03.2015

Бизнес планирование на предприятии. Глобальные и локальные цели планирования. Внутренняя и внешняя среда предприятия. Типы бизнес-планов. Этапы разработки производственного бизнес-плана. Бизнес-планы как особая форма планирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 23.01.2008

Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015

Стратегическое планирование как одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации. Анализ основных этапов разработки путей направления и его совершенствования стратегического планирования в деятельности ОАО "Белшина".

дипломная работа , добавлен 11.05.2014

Стратегическое планирование экономического роста и структурной динамики. Изменение места и роли прогнозирования, планирования и программирования в государственном регулировании экономики. Опыт и этапы развития стратегического планирования в России.

курсовая работа , добавлен 27.04.2013

Роль стратегического планирования в процессе управления муниципальным хозяйством, требования к разработке стратегического плана и учет интересов населения. Структура стратегического планирования развития сельского хозяйства в Дульдургинском районе.

курсовая работа , добавлен 28.08.2011

Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Ольга Александровна Кандинская к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ

Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: "В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами".

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

1. Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;

2. Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;

3. Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);

4. Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие "стратегическое финансовое планирование".

При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

1. План агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

2. План нoрмальнoгo роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

3. План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друг^ проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных.проектах. Например, когда в 1978 г. компания "Боинг" планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

Финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию должен предусмотреть не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое важное замечание - финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие - нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос "что если?", варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

Финансовый план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);

2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков (Projected Cash flow Statement);

3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);

4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);

5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

Финансовый план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как -самое главное -увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: "Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию". В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

Стратегический анализ

Финансовый анализ

Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

Оценивает как осязаемые так и неосязаемые ценности

Оценивает в основном осязаемые ценности

Использует в основном качественные показатели

Использует в основном количественные показатели

Нацелен на длительную перспективу

Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

Поощряет творческое мышление

Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

Имеет дело с высокой степенью неопределенности

Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

Таблица 1. Поляризация стратегического и финансового анализа

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт. компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

1. Определить желаемый уровень чистой прибыли;

3. Исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

4. С учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

5. Установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут быть, например, следующими:

* получить такую-то выручку, что означает рост на x% по сравнению с прошлым годом;

* соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y%;

* определить уровень "известности", необходимый для достижения этого результата. а затем долю намерений совершить покупку;

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы.

Схема 1. Бостонская матрица БКГ

Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (схема 1). Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. осуществлять инвестиции в "звезды";

2. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

3. выводить ресурсы из "собак";

4. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

* Что делать, если не всегда можно точно оценить темны роста на рынке?;

* Что делать, если нс всегда можно точно оценить размер доли фирмы на рынке?;

* Действительно ли не стоит осуществлять значительные инвестиции в "дойных коров"? (Матрица говорит как раз об этом. но с другой стороны, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

* Действительно ли столь бесперспективны "собаки"? (Матрица рекомендует изымать инвестиции из этих отраслей или, по крайней мере. больше в них не вкладывать, однако есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

Благодаря своей наглядности и простоте в использовании Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций "собаками" и "дойными коровами" и к чрезмерному финансированию "зажигающихся звезд", которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Курс лекций

Комплексный механизм управления предприятием.

Концепция управления предприятием на основе стратегического планирования возникла в конце 1960–х гг. в связи с ростом кризисных явлений и усилением международной конкуренции.В то время, когда решающим фактором успеха развития организации становится укрепление неопределенности, долгосрочное планирование на основе экстраполяции не срабатывает. Поэтому все внимание стало уделяться формализованным методам анализа. Анализ внутренних возможностей организации; внешних конкурентных сил и поиск внешних возможностей с учетом специфики организации строились с привлечением таких инструментов, как построение сценариев, кривой опыта, портфельной концепции и так далее.

В нашей стране некоторое развитие стратегическое направление получило в 1970–е гг. В то время, естественно, речь не велась о конкурентных преимуществах предприятия, а разработка стратегии сводилась к функциональным стратегиям. Механизм стратегического менеджмента, направленный в большей степени на внешнюю среду предприятия, пытались приспособить к проблемам его внутреннего совершенствования. Примерами использования инструментария стратегического управления в нашей стране являются программно–целевой подход и методы сетевого планирования. Программно–целевое планирование основано на «дереве целей »: устанавливается цель развития системы, разрабатываются различные варианты ее достижения, отбираются наиболее эффективные и на их основе формируются целевые программы . Методы, сходные с программно–целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО.

Слова «стратегический фактор», «стратегическое решение», «стратегически важный» имеют в контексте управления предприятием смысл «существенно важный для получения результата», «поворотное, судьбоносное решение» и так далее. Для стратегических решений в отличие от тактических прежде всего характерна необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставить и комплексно оценить различные аспекты, факторы и критерии, необходимость сделать принципиальный выбор и т. д. При этом, если главный, стратегических выбор сделан, то дальше остаётся конкретизировать, детализировать программу работ и контролировать её реализацию, так чтобы достигнуть намеченного результата. Это тоже необходимые задачи, но уже не такие масштабные, не требующих принципиальных решений. Такие задачи называют тактическими, текущими, они сравнительно легко решаются в повседневной практике.

При осуществлении стратегического управления весьма часто основной упор делается на стратегическое планирование. Однако стратегический план сам по себе еще не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшая составляющая стратегического управления – это реализация подобного стратегического плана . Организация в принципе не сможет реализовать стратегическое управление, если у нее есть хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для осуществления этой стратегии. Таким образом, эффективность компании зависит не столько от разработки стратегии, сколько от обеспечения ее реализации.

Многолетний опыт организации стратегического управления в западных компаниях показал, что непременным условием превращения его в действенный инструмент корпоративного управления является его интеграция с основными управленческими подсистемами – бюджетирования, операционного планирования, информационного обеспечения , вознаграждения управляющих. Речь фактически идет о том, чтобы превратить стратегическое управление в стержневой инструмент внутрифирменного контроля, к которому приладились и адаптировались другие системы контроля, спроектированные таким образом, чтобы способствовать реализации стратегии. Приоритет стратегического управления объясняется при этом тем обстоятельством, что это единственный из всех механизмов контроля, который ориентирован прежде всего на внешние объективные условия хозяйствования. Стратегическое управление не подгоняется под желаемый результат, а само является инструментом выработки целей.

Таким образом, центральное место в стратегическом плане предприятия занимают цели и критерии их достижения . Это важнейший элемент стратегического управления, обеспечивающий возможности управления по результатам, мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений, и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов , определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

В процессе реализации операционных планов в результате влияния факторов внешней среды и неточного, а иногда и неверного поведения исполнителей (факторы внутренней среды) неизбежно происходят отклонения от запланированного. Эти отклонения приводят к необходимости контролировать текущее состояние компании и осуществлять такое управление, при котором тактические и стратегические планы были бы реализованы. Информационное обеспечение указанных процессов осуществляется с использованием системы управленческой отчетности , представляющей собой канал обратной связи.

В целом, рассматриваемый комплексный механизм управления с участием подсистем стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управленияи может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный механизм управления предприятием

В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3). Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты – это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.

Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно–следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем.

Решение (блок 6) – это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.

Третий этап управления – исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.

Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления .

Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).

Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.

Стратегические разрывы. Система сбалансированных показателей.

Большинство компаний (не только российских) испытывают серьезные трудности при реализации выработанных стратегий. Согласно данным исследования Гарвардской бизнес–школы среди компаний перечня Global–1000, можно выделить следующие основные причины провалов в реализации стратегии :

1) неверная реализация стратегических целей компании.

97% случаев проваленных стратегических планов и целей - их неправильная реализация;

2) персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.

93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании;

3) распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.

Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия;

4) контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели.

Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

5) мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей.

Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании;

Отметим еще одну особенность системы сбалансированных показателей: включенные в нее критерии эффективности носят количественно измеримый характер. Это позволяет широко использовать количественные методы. В частности, можно рассматривать эти критерии как координаты, в которых для описания стратегии можно использовать траекторный подход : совокупность значений показателей стратегических карт, характеризующих эффективность компании, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития компании может быть описан совокупностью ее состояний в различные моменты времени (например, в месячном/ квартальном разрезе), т. е. совокупностью точек в пространстве показателей стратегических карт (рисунок 4) .

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке тактических планов (операционных планов и бюджетов) при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития . В первом случае цель достигнута, в последнем – полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).

Рисунок 4 – Траекторное описание целей

По мнению, стратегическое и тактическое планирование отличаются друг от друга типом используемых целевых установок :

При стратегическом планировании производится постановка целей организации (цель – это желаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени);

Тактическое планирование предполагает формирование задач, необходимых для достижения целей (задача – это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата). Очевидно, что задачи должны быть определены на каждый минимальный плановый период, что обеспечит целевую ориентацию всех видов тактических планов.

Таким образом, цель становится задачей, если указан (задан, принят) срок ее достижения и конкретизированы количественные характеристики желаемого результата.

В общем случае цель выступает как более общая категория, чем задача; следовательно, можно положить, что цель достигается в результате решения ряда задач и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Траекторный подход к описанию стратегии, реализованный в системе сбалансированных показателей, позволяет увязывать цели и задачи организации в отдельные временные периоды, устраняя нестыковки между стратегическим и тактическим уровнями управления.

В теории управления выделение стратегического и оперативного уровней соответствует схеме двухэтапной оптимизации : на стратегическом уровне определяется программная траектория, которая обеспечивает достижение заданных целей (при условии отсутствия внешних возмущений) с минимальными затратами ресурсов; а оперативное управление призвано при заданных ресурсах обеспечить максимально возможную точность достижения цели.

Для того, чтобы разработанная стратегия развития компании легла в основу оперативного управления, она должна быть документально оформлена в стратегическом бизнес–плане . Процедура стратегического бизнес–планирования включает разработку и периодическое (например, ежеквартальное) обновление бизнес–плана развития компании, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии. В указанном случае бизнес–план выполняет роль ключевого инструмента, обосновывающего затраты (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются в долгосрочном периоде, и дающего возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его результата с точки зрения достижения поставленных целей при сокращении расходов.

Стратегическое планирование -- процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия. Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике. Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей.

Стратегическое финансовое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов:

* отчета о прибылях и убытках;
* движения денежных средств;
* бухгалтерского баланса.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала.