Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования РФ

ГОУВПО КнАГТУ

Институт новых информационных технологий

Кафедра «Менеджмент и организация промышленного предприятия»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По Инновационному Менеджменту

На тему: «Совершенствование управления инновационной деятельностью организации»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения системы мотивации деятельности в организации обусловлена рядом факторов: Во - первых, в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед любым предприятием встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к изменяющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. /7, 198/

Во - вторых, в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что сотрудники являются самым важным ресурсом любой компании. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, на сколько эффективным окажется труд ее сотрудников, зависит успех любой организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая ограниченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели и на быстрое получение прибыли. Это разрушительно действовало на личные потребности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. /16, 213/

Мотивация труда на предприятиях играет огромную роль в адаптации к рыночной экономике, определяет уровень выживания и эффективности работы предприятия. Она является важным резервом эффективной организации труда. Однако современная экономическая ситуация не способствует росту трудовой мотивации. Существенно снизилась роль внутренних мотивов, практически для всех категорий работников преобладающими стали внешние стимулы к труду и, в первую очередь, материальные.

Во многих научных публикациях сейчас прямо говорится о том, что заработная плата плохо выполняет свои стимулирующие функции. При этом подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального пособия, что трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым, потенциал экономического роста, что длительное неудовлетворение материальных потребностей приводит к абсолютизации их ценности и т.п.

Если заработная плата не является важнейшим мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности. Таким образом, по мнению ученых и практиков управления, путь к новому содержанию менеджмента в странах с трансформирующейся экономикой в настоящее время лежит через внедрение элементов мотивационного менеджмента.

Целью курсовой работы является исследования проблемы мотивации и стимулирования трудовой деятельности специалистов Фонда социального страхования РФ Филиала №11 и разработка проектных предложений по совершенствованию мотивационного механизма данного учреждения.

Задачи исследования :

Определить сущность процесса мотивации и ее роль в системе управления;

Изучить современные теории мотивации;

Исследовать формы стимулирования персонала в организации на примере Фонда социального страхования РФ Филиала №11, выявить в них недостатки и потенциал для улучшения;

Разработать на основе проведенного анализа проект по совершенствованию мотивационного механизма в Фонде социального страхования РФ Филиале №11

Объектом исследования является региональное отделение Фонда социального страхования РФ Филиала №11.

Предметом исследования выступает система мотиваций и стимулирования персонала, существующая в Фонде социального страхования РФ Филиале №11.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие процесса мотивации

Мотивация в данном случае рассматривается как процесс, происходящий в самом человеке, направляющий его поведение в конкретное русло, побуждающий его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

В основе мотивации лежат два составных элемента - деятельность и направленность. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы, графически характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Таким образом, менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Но только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он неправильно направляет свою деятельность. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом можно реально улучшить мотивацию персонала. /29,45/

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является очень сложным процессом. Менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Менеджер обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - это признание и благодарность руководства за достигнутые результаты, который также весьма активно мотивирует людей.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления. /30,67/

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Менеджеру необходимо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу одних сотрудников обеспечить мотивацию и другим.

В состав модели мотивационного процесса входят три основных элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании -- еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Следовательно, мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, которые обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на стимулирование труда оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильного понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная- управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то может произойти снижение результатов работы менее мотивированных сотрудников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным. /19,14/

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личностные желания и потребности. Практический менеджмент опирается на две основные теории мотивации: содержательные, которые в свою очередь выясняют причины поведения человека в определенных условиях, и процессуальные, в основе которых лежат вопросы: за счет чего возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Первая группа теорий основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Классификация потребностей по А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. /5,612/

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, любая организация должна предоставлять своему сотруднику возможность для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно принимает достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей деятельности, несет ответственность за решение каких либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме того он обладает серьезными навыками в организации и планировании. В данном случае, подчиненные получают удовлетворение от самого процесса работы от начала до завершения и в меньшей степени от награды. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Имеется в виду желание человека контролировать влияние на других людей. М. Клелланд рассматривает данную потребность как позитивную и связывает ее с желанием человека добиться руководящей должности. Он утверждает, что существует несколько стадий в развитии представлений о власти и менеджеров необходимо убедить, что человек должен пытаться оказывать влияние на других. Стремление к признанию - это способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. /23,308/

Теория мотивации Фредерика Герцберга. На стыке 50-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности./3, 498/

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Данная теория была выведена в результате проведения широкомасштабного исследования, в котором принимало участие двести инженеров и бухгалтеров. Им было задано два вопроса:

1. Можете ли вы детально описать, когда чувствуйте себя на работе исключительно хорошо?

2. Можете ли вы детально описать, когда чувствуете себя на работе исключительно плохо?

В результате было обнаружено, что в ответах респондентов выявились две ясно различные группы потребностей:

1. Гигиенические факторы, или условия при отсутствии которых работники не получали удовлетворения от выполняемой работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. При их наличие не наблюдалось неудовлетворение работой, но и не возрастала мотивация. Гигиенические факторы в свою очередь включают в себя:

· отношение с начальством;

· условия работы;

· размер зар.платы;

· отношение с коллегами;

· личная жизнь;

· статус и безопасность.

Данные факторы имели ценность, если по завершению работы служащий получал дополнительную награду.

2. Мотиваторы или удовлетворители. Это условия работы, при которых достигается высокий уровень мотивации служащих и они получают удовлетворение от выполняемой работы. При их отсутствии невозможно получить не эффективной мотивации не удовлетворения выполняемой работой. К мотиваторам относят:

· достижение поставленной цели;

· признание;

· продвижение по службе;

· ответственность выполняемой работы. /10,59/

Таким образом, гигиенические факторы могут вызывать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, а мотиваторы могут использоваться для стимулирования более высокого мотивационного уровня, с условием если предыдущие уровни удовлетворены. /33,12/

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. /20,82/

Исследуя данные факты, можно сделать вывод, что содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Данные теории пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, какими факторами поддерживается и на основе чего прекращается. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рисунке 1.2 схематически показан этот процесс.

Рисунок 1.2 Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает и механизма вознаграждения, и собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, а также превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотрим четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления. /13,90/

Теория ожидания В. Врума, разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя л являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой, у него хватит средств.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа./34,79/

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф.Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. /8, 180/

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, а следовательно, и дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы. /19,54/

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей. /21,172/

Теория равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании "Дженерал электрик", сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение. /2, 176/

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносятся его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его недовознаграждают. Если же его норма выше, то он считает, что его перевознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе не верно. Как это утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации. /30,98/

В том случае, если индивид считает, что он недовознагражден или же перевознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть, у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач. /17,456/

Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности. /20,87/

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Таким образом, концепции, разработанные на основе эмпирических исследований, описывают различные факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории потребностей основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Процесс мотивации раскрывается в процессуальных теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. /28,154/

1.4 Мотивация, как составной элемент процесс а управления персоналом

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования, общей системы управления и особенностей деятельности предприятия.

Существует определенная классификация методов управления. Она включает в себя: организационно-административные, экономические и социально-психологические методы, которые в свою очередь являются важной и неотъемлемой частью мотивационного процесса в целом.

Организационно-административные методы, основаны на директивных указаниях. Данные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и.т.д., и опираются на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно - административные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. /13,90/

Экономические методы управления, обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работ, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающей за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, предлагаемых различными науками изучающими непосредственно человека. К числу этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью, и.т.д. /32,39/

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие три основных вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и.т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных и качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.) достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты и другую форму поощрения (например, форма участия через владение акциями предприятия).

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относиться к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. /4,62/

Мотивирующее воздействие на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Моральный настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой самоотдачей. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника могут привести к желательным изменениям рабочего поведения персонала. На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют определенные характеристики работы (разнообразие навыков, значимость работы, самостоятельность представляемая исполнителю работы, эффективная обратная связь), которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации.

Наряду с данными средствами мотивационного управления персоналом существует также система морального стимулирования. В условиях социалистической экономики она имела широкое применение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистических соревнований, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в газетах и многое другое. Некоторые из перечисленных средств используются также в современных условиях рыночной экономики и являются довольно эффективными. /27,5/

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывают с формированием определенного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и неприемлемого уровня производительности. В данном случае речь идет о наказаниях и специальных дисциплинарных мерах, которые способствуют снижению нежелательного поведения и низкой производительности труда.

Наказания и дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание, штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли./33,65/

На практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией, необходимо использовать все три группы методов. Так, использование только властных материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. /9,19/

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФОНДА СОЦИАЛЬНОГО СТРАХОВАНИЯ ФИЛИАЛА №11

2.1 Общая характеристика деятельност и Фонда социального страхования

Фонд социального страхования РФ это специализированное финансово-кредитное учреждение при Правительстве РФ, управляющее средствами государственного социального страхования РФ.

Фонд осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, законами РФ, указами Президента РФ, Постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, а также положением « О Фонде социального страхования РФ», утвержденным Постановлением Правительства РФ № 101 от 12.02. 1994 года.

В Фонд социального страхования РФ входят следующие исполнительные органы:

· региональные отделения, управляющие средствами государственного социального страхования на территории субъектов РФ.

· филиалы отделений, создаются региональными отделениями Фонда по согласованию с председателем фонда.

· Фонд, его региональные отделения являются юридическими лицами, имеют гербовую печать со своим наименованием, текущие, расчетные и иные счета в банках.

Руководит деятельностью Фонда социального страхования РФ председатель. Председатель Фонда и его заместители назначаются Правительством РФ. Для обеспечения деятельности фонда создан специальный аппарат Фонда.

Региональные отделения фонда образуются в субъектах РФ. Для обеспечения деятельности региональных отделений фонда и их филиалах созданы аппараты исполнительных органов фонда. Руководство региональными отделениями Фонда осуществляют управляющие соответствующих отделений, которые несут персональную ответственность за их работу.

Региональные координационные советы Фонда являются коллегиальными совещательными органами, рассматривающими вопросы по всем направлениям деятельности исполнительных органов Фонда по социальному страхованию.

Основные задачи деятельности фонда социального страхования

Основные задачи Фонда закреплены в Положении «О Фонде социального страхования РФ». Ими являются: обеспечение гарантированных государством пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам, женщинам, вставшим на учет в ранние сроки беременности, при рождении ребенка, по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, а также социального пособия на погребение или возмещение стоимости гарантированного перечня ритуальных услуг, санаторно-курортное обслуживание работников и их детей; участие в разработке и реализации государственных программ охраны здоровья работников, мер по совершенствованию социального страхования; осуществление мер обеспечивающих финансовую устойчивость фонда; разработка совместно с Министерством труда и социального развития РФ предложений о размерах тарифа страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; организация работы по подготовке и повышению квалификации специалистов для системы государственного социального страхования, разъяснительной работы среди страхователей и населения по вопросам социального страхования; сотрудничество с аналогичными фондами (службами) других государств и международными организациями по вопросам социального страхования. /25/

2.2 Анализ мотивационной деятельности Фонда социального страхования Филиала №11

Рассмотрев теоретические основы процесса мотивации, было решено провести анализ мотивационной деятельности ведущих специалистов Фонда социального страхования Филиала №11 на основе тестирования. Были использованы следующие методики: «Иерархия потребностей по А.Маслоу»/см. прилож.Б/ и «Определение степени мотивации личности к успеху». В первом тесте «Иерархия потребностей по А. Маслоу» /см. прилож.В/ участникам было предложено ответить на ряд вопросов и таким образом, определить иерархию своих потребностей. В тестировании принимали участие девять человек - ведущие специалисты Фонда. Результат отображен на (Рис. 2.1)

Рисунок 2.1 - Процентное соотношение уровней потребностей специалистов Фонда

Таким образом, были выявлены следующие процентные соотношения: В качестве доминирующих потребностей у опрошенных выступают физиологические-44,5%; потребность в безопасности выражена в размере 22,2%; стремление к причастности, самоутверждение и самовыражение-11,1%. Так как в поведении специалистов Фонда наиболее значимыми является удовлетворение потребностей низшего уровня и по мере удовлетворения этих потребностей, становятся актуальными потребности более высшего уровня, значит мотивационная деятельность руководства должна реализовываться по нарастающей степени. Основной упор изначально необходимо делать на том, чтобы сотрудник без особых затруднений мог реализовать потребности в пищи, отдыхе, был защищен от различных опасностей со стороны окружающего мира. И только после этого стимулирующим фактом к качественному выполнению работы будет являться дружный коллектив, признание окружающих, стремление к личным достижениям, потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Второй тест «Определение степени мотивации личности к успеху», который был проведен со специалистами фонда показал, что 100% опрошенных имеют среднюю мотивацию к успеху. Стремление к цели к ним приходит в форме «приливов и отливов». Порой им хочется бросить начатое дело, так как конечная цель видится недостижимой.

Проведя анализ денежного стимулирования специалистов Фонда, выяснилось, что заработная плата способна удовлетворять многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Таким образом, можно выделить основные функции заработной платы:

· воспроизводственная;

· статусная;

· стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств специалиста. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию.

Подобные документы

Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

дипломная работа , добавлен 27.08.2014


Сущность, основные принципы и методика формирования мотивационного механизма. Анализ существующего механизма мотивации рекламного агентства ООО "Юпитер", его влияние на кадровую структуру компании. Недостатки системы стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Методы управления в системе механизма управления. Кадровая политика ДБ АО "Сбербанк". Анализ прибыли и рентабельности банка. Оценка эффективности управленческих решений. Направления по совершенствованию механизма управления деятельностью организации.

дипломная работа , добавлен 26.10.2015


Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 20.03.2014


Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

дипломная работа , добавлен 16.05.2010


Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.

дипломная работа , добавлен 28.04.2014


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Понятие и роль персонала в современной, инновационной организации. Изучение системы и технологии управления персоналом. Раскрытие содержания современных теорий мотивации и стимулирования. Поведение человека в организации и оценка результативности труда.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Филиал РГГУ в г. Всеволожске

Совершенствование систем управления персоналом на основе инноваций

по дисциплине:

Инновационный менеджмент

студента 5 курса группы МВс - 51

Колеватова Наталья Викторовна

Научный руководитель

Сычева С. М.

Всеволожск 2010

Содержание

• Введение
• 2. Совершенствование системы управления персоналом на основе инновации
• Заключение

Введение

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако, большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.

В данной контрольной работе рассмотрена сущность системы управления персоналом с тем, чтобы разобраться, как можно усовершенствовать систему на основе нововведений.

1. Система управления персоналом

Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления персоналом вообще.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием

персонала, наставничеством и др. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - с 54.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

· определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

· формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

· кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

· систему общей и профессиональной подготовки кадров;

· адаптацию работников на предприятии;

· оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

· оценку деятельности и аттестацию кадров;

· систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

· формирование кадрового резерва;

· организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

2. Совершенствование системы управления персоналом на основе инновации

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

Управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации". Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - с 56. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации. На данном этапе следует учесть факторы препятствующие инновационной деятельности и способствующие ей (см Табл.1. на с.7).

Таблица 1. Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности Служба управления персоналом / интерактивный Интернет-журнал / Суровикин Н.В. - Электрон. дан., 2004. Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/, свободный

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Технико-экономические	Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально - и научно - технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические	Ограничения со стороны законодательства	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие	Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов	Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально - психологические	Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

· задержка во времени необходимых организационных перестроек;

· низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

· значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

· противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса;

· сопротивление персонала новому;

· возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений;

· неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:

· принятие нововведения и активное участие в его реализации;

· пассивное принятие нововведения;

· пассивное неприятие нововведения;

· активное неприятие нововведения, выступления против;

· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2006. - 400с.

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.

Следует отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации - ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Так для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов и непротиворечиво. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики./ Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39. .

Политика управления персоналом - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики).

Что касается концепции управления персоналом, то она была рассмотрена ранее. Однако хочется отметить, что до определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных). И здесь хочется сказать, что концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 364с.

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Заключение

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, и каждой организации она по-своему уникальна. Поэтому инновационная деятельность для каждой отдельно взятой компании будет разрабатываться и внедряться по своему плану.

Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Список использованной литературы и источников

1. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2006. - 400с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 364с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312с.

5. Мороз Ю.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Ю.П. Мороз, А.И. Гаврилов, А.Г. Городнов - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471с.

6. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

7. Интернет-ресурс

8. Служба управления персоналом / интерактивный Интернет-журнал / Суровикин Н.В. - Электрон. дан., 2004. Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/, свободный

Подобные документы

Особенности управления персоналом на инновационном предприятии. ОАО "Брянский молочный комбинат": анализ внутренней, внешней среды. Внедрение технических инноваций на комбинате. Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 19.10.2012


Основные аспекты инновационной деятельности. Организация управления инновационной деятельностью. Методы внедрения инноваций в организации. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социальный аспект инноваций.

курсовая работа , добавлен 25.04.2003


Современные рыночные технологии управления. Теоретические основы осуществления управленческих нововведений на малых предприятиях. Расчет экономической эффективности от предложенных инноваций. Анализ управления персоналом на предприятии ООО "СиС Минус".

курсовая работа , добавлен 28.05.2009


Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Понятие и сущность инноваций. Три составляющих нововведения, их характеристика. Подходы к изучению инноваций. Объективные предпосылки и формы инновационного процесса. Особенности, принципы и виды инновационной деятельности, ее объекты и субъекты.

презентация , добавлен 28.08.2016


Особенности управления инновационной деятельностью. Оценка инноваций по технологическим параметрам и с рыночных позиций. Классификация инноваций и инновационных продуктов с учетом сфер деятельности предприятия. Стадии жизненного цикла инноваций.

контрольная работа , добавлен 22.11.2011


Общее понятие и сущность инноваций, способы их классификации. Система показателей статистики науки и инноваций. Нормативная часть статистического изучения научной и инновационной деятельности. Система показателей научного и инновационного потенциала.

контрольная работа , добавлен 11.07.2012


Понятие и этапы протекания инновационного процесса, виды инноваций и их отличительные особенности. Критерии выбора инновационной стратегии предприятия. Принципы управления персоналом в научных организациях. Анализ спроса на научно-техническую продукцию.

учебное пособие , добавлен 06.02.2010


Процесс инновационного менеджмента. Рассмотрение малых предприятий, как субъектов инновационной деятельности, которые ориентированы на производство и внедрение инноваций в сравнении с аналогичными крупными предприятиями на мировом рынке новых товаров.

реферат , добавлен 10.02.2009


Понятие и сущность инновационной деятельности и ее роли в управлении предприятием. Основные этапы инновационного процесса и система внутрифирменного планирования инноваций. Технологические параметры инновационной деятельности отечественных предприятий.

Совершенствование методики управления

промышленного предприятия

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Брянск – 2012

Работа выполнена в ФБГОУ ВПО «Орловский государственный

институт экономики и торговли»

Научный руководитель:
Официальные оппоненты:	Доктор экономических наук, профессор Доктор экономических наук, профессор
Ведущая организация:	ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет»

Защита состоится «17 » февраля 2012 г. в 12 часов на заседании Диссертационного Совета ДМ 212.020.05 при ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика » 4, корпус 7, ауд. 205.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика »

Ученый секретарь

диссертационного совета А. И Грищенков

д. э.н., профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Переход экономики России к росту, а в долгосрочной перспективе – поэтапный перевод всех хозяйственных систем на инновационный тип развития, технологическое обновление предприятий производственной сферы, повышении их конкурентоспособности, невозможны без существенной активизации инновационной деятельности и механизма эффективного использования инноваций. Поиск и использование инноваций непосредственно на предприятиях становится актуальной задачей. Развитие новых технологий и совершенствование основных принципов управления инновационной деятельностью создают условия для обновления процессов воспроизводства на предприятиях и дают дополнительный импульс для экономического роста. Постоянное совершенствование продукции, методов и способов производства делают инновационный процесс основным условием формирования конкурентоспособности предприятий, завоевания и сохранения позиций на рынке и повышения производительности труда и эффективности производства.

Инновации сами по себе уникальны и требуют уникальной организационной модели для коммерциализации , и тщательной оценки последствий внедрения. Поэтому принятие управленческих решений руководителями промышленных предприятий в области инновационной деятельности при высоком динамизме внешней среды связано с трудностями определения качественных показателей инновационного проекта и его экономической эффективности.

Следует отметить, что, несмотря на наличие в экономической литературе многочисленных работ, нет чёткого механизма управления инновационной деятельностью промышленного предприятия. Отсутствие глубоких исследований данной проблемы послужило причиной осложнений инновационных преобразований, вследствие переноса в практику управления отечественными предприятиями зарубежного опыта без учета особенностей экономики России.

На сегодняшний день одним из наименее разработанных вопросов является механизм формирования системы управления инновационной деятельностью, учитывающий особенности и условия функционирования промышленных предприятий России . Актуальность поставленных вопросов требует, прежде всего, разработки новых теоретико-методических подходов и методик по эффективному управлению инновационной деятельностью для обеспечения конкурентоспособности предприятий на внутреннем и мировом рынках.

Степень разработанности темы. Исключительная важность, растущая актуальность, многоплановость проблем инноваций и разработки эффективного механизма управления инновационным развитием обусловили возрастающий интерес к данной проблеме со стороны ученых, как в России, так и за рубежом.

Значительный вклад в формирование научного представления об инновациях внесли труды следующих зарубежных ученых: П. Друкера, С. О`Доннела, Н. Мончева, И. Перлаки, Э. Роджерса, Б. Санто, Б. Твисса, Э. Харгадон, Й. Шумпетера, и других.

Основоположником теории инноваций является Дж. Шумпетер. По его мнению, экономическое развитие происходит за счет не только увеличения национальных запасов, средств производства, но и собственного перераспределения средств производства, принадлежащих старым комбинациям, в пользу новых. Данная теория послужила базой для дальнейшего развития научной мысли.

Разработкой вопросов инновационной деятельности, инновационного развития и управления инновациями занимались видные отечественные ученые: , О. М. Хотяшева , и др.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения диссертации и научные результаты исследований были представлены автором и получили одобрение на межвузовских и региональных научно-практических конференциях и семинарах в гг, в том числе на II Международной конференции «Проблемы современной экономики» (г. Новосибирск, 2010 год); Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы развития инновационной экономики в современном обществе» (г. Саратов, 2010 год); Международной научно-практической Интернет конференции «Кризис и поскризисное развитии экономики станы и мира» (Орел, 2010 год); Всероссийской научной конференции «Экономическое развитие России: институты, инфраструктура, инновации, инвестиции» (Иваново, 2010 год); Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы социально-экономического развития в условиях модернизации» (Саратов, 2011 год).

Отдельные положения методики управления инновационным развитием и анализа эффективности инновационной деятельности одобрены и внедрены в практическую деятельность ряда промышленных предприятий.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования были отражены в опубликованных автором 12 печатных работах общим объемом 4,5 п. л., две из которых – в реферируемом ВАК журнале.

Структура диссертации: диссертация состоит их введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы (145 наименований) и 1 приложения. Работа изложена на 189 страницах без учета приложения, содержит 31 рисунок, 21 таблицу.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, характеризуется степень её изученности, обозначены цели и задачи исследования, определены объект и предмет, теоретическая и методическая основа исследования, сформулирована научная новизна исследования, приведены данные о практической значимости и апробации работы.

В первой главе «Теоретико-методологические основы инновационного развития промышленного предприятия» раскрыто содержание понятия инноваций, инновационного процесса и рассмотрено влияние инноваций на конкурентоспособность предприятия, проанализированы основные факторы, отрицательно влияющие на конкурентоспособность промышленности России, выделены цели, задачи и принципы инновационного развития, и рассмотрены современные методы управления промышленным предприятием.

Во второй главе «Анализ инновационных процессов на промышленном предприятии» дана оценка современного состояния инновационной сферы в Российской Федерации, рассмотрены правовые основы инновационной деятельности и проблемы их реализации, представлена модель инновационного процесса, определены инновации и доказана взаимосвязь между доступностью инвестиционного капитала и уровнем развития инноваций в стране.

В третьей главе «Формирование механизмов инновационного развития промышленности» сформулированы основные теоретико-методические рекомендации по разработке модели инновационного развития промышленных предприятий, обоснованны методы создания оптимального портфеля инновационных проектов, предложена схема расчета эффективности инновационной деятельности.

В заключении подведены основные итоги, основанные на результатах исследования.

В приложении представлены сравнительные характеристики основных финансовых показателей при использовании различных технологий.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Представлена авторская модель инновационного процесса, объединяющая этапы инновационного процесса, с фазами инвестиционного проекта, что, в отличие от известных ранее моделей, позволяет связать в единую систему теоретические разработки в области инновационного процесса и практические методики, применяемые при коммерциализации инноваций.

В настоящее время инновационная модель развития предприятия – залог успешности развития различных отраслей экономики, регионов, отдельных территорий. Реализация такой модели невозможно без понимания сущности инновационных процессов в обществе и на предприятии.

Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения нововведений (инноваций). В самом общем виде схема инновационного процесса может быть представлена линейно как последовательность сменяющих друг друга этапов. Первый компонент инновационного процесса в данной модели – новации, т. е. новые идеи, знания – это результат законченных научных исследований, опытно-конструкторских разработок, иные научно-технические результаты. Второй компонент – внедрение, то есть превращение идеи или опытного образца в промышленный образец: нововведение или инновация. Третий компонент – диффузия инноваций, под которой подразумевается распространение уже однажды освоенной, реализованной инновации: т. е. применение инновационных продуктов, услуг или технологий в новых местах и условиях. Такая схема представляет собой самую обобщенную линейную модель инновационного процесса. К ее достоинствам можно отнести то, что она очень проста, так как состоит только из основных, наиболее ярко выраженных компонентов инновационного процесса. Это позволяет сразу уловить суть инновационного процесса. Отдельные блоки могут объединяться в один. Происходит это потому, что сами фундаментальные исследования редко бывают источником инноваций, но являются базой прикладных исследований, которые уже напрямую с инновациями связанны. Кроме того фазы могут меняться местами, например фаза создания спроса - маркетинга может как следовать за фазой опытного и промышленного производства, так и предшествовать ей, а комплекс мероприятий по формированию потребительских предпочтений может находиться и между фазами опытного производства и промышленного производства. Все эти нюансы зависят от конкретного предприятия и не меняют сути инновационного процесса как такового.

В реальности взаимосвязи компонентов процесса создания и распространения инноваций гораздо сложнее, присутствует ряд дополнительных этапов, которые хоть и не являются основными, но в современных условиях они не менее важны для успешного завершения инновационного процесса, чем базовые. Кроме этого связи этапов часто не являются линейными. Присутствуют обратные связи, перекрестные связи и т. д. Так после создания опытного образца вновь может последовать фаза прикладных исследований, если произведенный продукт был неудачным или по иным причинам не устроил производителя. Наконец инновационный процесс не является изолированным, т. к. на него оказывают активное влияние компоненты внешней и внутренней среды предприятия.

Поэтому кроме линейных моделей, так называемых моделей первого и второго поколения, существует множество более сложных моделей инновационного процесса: модель с обратными связями Росвелла, цепная модель Клайна-Розенберга, «Воронка» С. Уйлрайта и К. Кларка и т. д. Все вышеперечисленные модели инновационного процесса имеют как недостатки, так и ряд достоинств, и без сомнения представляют большую ценность для познания сущности инновационного процесса. Однако они трудно применимы на практике вследствие различия методологических подходов в оценке инновационных процессов происходящих в обществе и на конкретном предприятии. Конкретным практическим выражением инновационного процесса на предприятии является инвестиционный проект, который поэтапно показывает последовательность финансирования и получения прибыли от конкретного инновационного процесса. Автором предложена модель, основанная на синтезе классических моделей инновационного процесса с обратными связями и общепризнанными фазами инвестиционного проекта, которая позволяет соединить практический и теоретический подходы, в таком виде инновационный процесс представлен на (рис. 1).

Из модели следует, что в структуре инновационного процесса выделяется восемь этапов по принципу особенностей их реализации, которые в свою очередь объединены в три стадии по виду создаваемого продукта: новшества (интеллектуального продукта), нововведения и инновации.

На стадии создания новшества начинается прединвестиционная фаза инновационного проекта, который является экономическим фундаментом процесса создания инноваций. Уже при генерации идей и в процессе прикладных исследований происходит разработка концепции будущего проекта, и принимаются первые решения о возможности или невозможности инвестирования. На этом этапе обычно уже становиться очевидным вероятность создания данного новшества в принципе. Именно на данном этапе разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта и принимается окончательное решение об инвестировании. Прикладные исследования и разработки проводятся преимущественно за счет бюджетных средств (для реализации национальной инновационной стратегии и крупных масштабных проектов), а в рамках промышленных предприятий за счет собственных средств. Использование заемных средств на данном этапе представляется нецелесообразным, так, как еще не до конца известно, перейдет ли инновационный процесс из стадии новшества в стадию нововведения. Кроме того поиск инвестора на данной стадии весьма сложен, так как риски достаточно велики а отдача проекта до конца не известна.

Следующий этап связан с применением новшества в производстве, созданием опытных мощностей, подготовкой квалифицированного персонала, изготовлением и опробованием продукции на рынке. Именно на данном этапе начинается инвестиционная фаза инновационного процесса, реализуется сам проект, осуществляется его мониторинг и контроль, производятся пусконаладочные работы. Реализуя данный этап, предприятие осуществляет вложение собственных финансовых средств, а при их недостатке ищет возможность использовать привлеченные или заемные источники финансирования.

Рисунок 1 – Этапы инновационного процесса и фазы инновационного проекта

После формирования идеи и на всех последующих этапах вплоть до этапа диффузии должна происходить оценка возможного риска, и приниматься все возможные меры для его минимизации. На этапе диффузии уже однажды освоенные в производстве новшества начинают использоваться другими производителями в новых условиях, резко возрастает как число производителей, так и потребителей инноваций, а так же меняются их качественные характеристики.

Предприятие, осуществившее инновацию, постепенно демобилизует ресурсы, осуществляется текущая эксплуатация и ремонт производства. Инновация постепенно прекращает быть таковой и переходит в разряд обычного продукта. Постепенно производство закрывается совсем или на его месте возникает новое опытное производство. То есть инновационный процесс завершил свой цикл развития и перешел на новый виток спирали. На последнем этапе потребления устанавливается эффективность конкретного инновационного процесса.

На конкретном предприятии те или иные этапы инновационного процесса могут отсутствовать. Часть инновационного этапов инновационного процесса может быть делегирована различным специализированным организациям. Это зависит от стратегии сложившейся или разработанной на предприятии.

Предложенная модель (рис.1) связывает этапы инновационного процесса, с фазами инновационного проекта, который является практическим выражением инновационного процесса. Это позволяет вовремя начать ту или иную фазу инновационно-инвестиционного проекта, а в случае неудачного завершения инновационного процесса, обнаружить ошибку и избежать ее появления в дальнейшем, кроме того представленная модель позволяет определить, каким образом протекает инновационный процесс на конкретном промышленном предприятии, и как каждый этап инновационного процесса связан с жизненным циклом инновационно-инвестиционного проекта.

2. Разработана модель инновационного развития предприятия на основе концепции стратегического анализа, ориентированная на выявление основных путей внедрения инноваций и перспективных направлений повышения конкурентоспособности, и отличающаяся упрощением отдельных этапов традиционной системы стратегического управления, что облегчает ее практическое применение.

Инновационная деятельность предприятия трудно осуществима без четкого плана. Инновация представляет собой уникальный продукт, который требует специфической модели внедрения, позиционирования и коммерциализация. Продуманная инновационная деятельность – это в первую очередь построение жизнеспособного бизнеса, основанного на результатах научных исследований потребностей рынка и возможностей, которые имеются у предприятия. Таким образом, коммерциализация технологического новшества требует разработки адекватной и продуманной инновационной бизнес-модели.

М одель инновационного развития предприятия – это комплекс программных действий, определяющих возможность и очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных целей. Систему формирования инновационно-ориентированной организации можно представить в виде следующей схемы усовершенствованной нами (рис.2).

letter-spacing:-.1pt">

Рисунок 2 – Система формирования модели инновационного развития

Формирование модели начинается с анализа внешней среди и диагностики внутреннего состояния постановки долгосрочных целей, на основе которых в дальнейшем формируется комплексная программа развития .

Чтобы построить или выбрать оптимальную модель можно воспользоваться методами анализа, которые позволят ответить на следующие вопросы (Рис. 3):

font-size:14.0pt; letter-spacing:-.1pt">

Мы предлагаем сгруппировать результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия именно в одном блоке, так как, они тесно взаимосвязаны, а, одни и те же методы анализа можно применить как для оценки внутреннего состояния предприятия, так и для диагностики внешней среды.

На основе комплексного анализа внешнего окружения, а также внутреннего состояния предприятия разрабатывается стратегия развития предприятия, которая представляет собой некоторый план того, каким образом имеющиеся у предприятия ресурсы приведут к созданию добавочной стоимости продукта. А так как каждое предприятие обладает своим набором исходных ресурсов, то и стратегия сугубо специфична для каждого предприятия.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности инновационной деятельности предприятия служит внедрение социально-корпоративных технологий (СКТ).

Социально-корпоративные технологии - это система согласованного взаимодействия работодателей и наёмных работников в рамках совместной производственной деятельности, представляющая собой совокупность методов управления экономическим, профессиональным и общественным поведением участников корпоративных объединений, направленных на достижение совместных целей.

К основным направлениям развития СКТ на российских предприятиях следует отнести:

· участие в собственности (финансовое участие, включая передачу трудящимся на льготных условиях акций предприятий, участие в прибылях и т.д.);

· участие в управлении;

· обучающую систему предприятия;

· создание внутрифирменного механизма мотивации труда;

· good will (добропорядочность);

· корпоративное гражданство.

Good-will - это составная часть нематериальных активов предприятия, включаемая оценщиками в совокупную собственность предприятия.

К понятию Good-will относятся добропорядочная история фирмы; её деловой имидж; связи во внешней среде; бренды, ассоциируемые с названием самой компании; её общественное признание; престижность работы в ней и т.д.

Все эти характеристики присущи выше рассмотренным японским компаниям - Seiko, Honda, Canon, Matsusita, и американским, например, General Motors.

Российской фирме «Новтех» только предстоит сформировать свой good-will, тем более задатки для этого уже есть. Это и благоприятный деловой имидж фирмы, и ответственность работников.

Определим те СКТ, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда при осуществлении предприятием инновационной деятельности:

1. Формирование мотивирующей системы оплаты труда.

2. Развитие профессиональных способностей работника, используя обучение в процессе труда.

3. Повышение по службе.

4. Ротация кадров. Ротация кадров позволяет работникам ознакомится с несколькими видами деятельности. И если работник, который занимается определённым видом труда, не способен увидеть процессы, требующие совершенствования, то благодаря ротации кадров, такая вероятность возрастает в несколько раз.

5. Участие в рабочих совещательных органах. Участие работника в совещательных органах расширяет его кругозор. Владея большим объёмом информации, работник более чётко видит проблемные сферы деятельности, которые требуют совершенствования или модернизации.

6. Создание на предприятие инновационного подразделения.

Фирма «Новтех» в перспективе стремится создать инновационное подразделение - научно-инженерный центр (НИЦ). Также на этом предприятии применяется технология развития профессиональных способностей работника, используя обучение в процессе труда.

Но чтобы повысить эффективность инновационного менеджмента необходимо в данной фирме применять и другие СКТ, такие как формирование мотивирующей системы оплаты труда, повышение по службе и ротация кадров. Это позволит решить кадровую проблему на предприятии.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный с точки зрения спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре инновационного подразделения должны предъявляться, в первую очередь, требования, определяющие её рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление следующими процессами:

· стратегический контроль за развитием ситуации «нововведение-рынок», позволяющий определить основные сферы концентрации ресурсов и капитала предприятия;

· развитие системы управления проектами;

· постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся беспрестанным поиском новых научных идей и перспективных разработок;

· создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует «взгляд вовне», исключает попытки «проталкивания» амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;

· максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

Пока фирме «Новтех» удаётся находить перспективные инновационные проекты, но чтобы добиться большего успеха, ей необходимо развивать механизм активной инновационной стратегии и создание инновационного управленческого климата.

Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности фирм проявляется в распространении практики участия потребителей наукоемкой продукции в ее разработке и освоении на различных этапах инновационного процесса. В значительной степени это связано, с одной стороны, со стремлением производителей обеспечить устойчивый рынок сбыта, иметь постоянных заказчиков и, с другой, - потребитель может не только вносить свои коррективы в нововведение, но и контролировать весь ход разработки, производства и освоения новшества. В ряде случаев заказчик может выступать и в качестве инициатора новой идеи или технической задачи и принимать участие в ее решении, в частности, в определении характеристик нового продукта, создании его прототипа. Это приводит к установлению устойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель становится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя. Этот эффективный метод применяется в рассмотренной нами фирме «Новтех».

Термин «управление инновациями» связан с адаптацией собственно инноваций (инновационных процессов, деятельности, изменений), подразумевает комплекс мероприятий по стимулированию инновационных идей и реализации их в рамках производственных, сервисных и других процессов на предприятии . Объектом управления выступают инновационные идеи, разработки, новые продукты, персонал и его потенциал и т.д.

При таком подходе система механизмов управления инновациями может быть представлена следующими функциональными группами: механизмами организации инновационной деятельности, организационной структурой предприятия; разработки и внедрения инноваций; финансирования инновационной деятельности; мотивационные и стимулирующие инновационные механизмы; механизмы технологического трансферта; интеллектуальной собственности; механизмы планирования инновационных мероприятий и контроля; механизмы взаимодействия участников инновационного процесса .

К числу наиболее важных относятся механизм организации инновационной деятельности и организационная структура предприятия.

Организационная структура -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

Масштаб производства и объем продаж;

Номенклатура выпускаемой продукции;

Сложность и уровень унификации продукции;

Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

Степень развития инфраструктуры региона;

Международная интегрированность предприятия.

Существует много подходов к определению типов организационных структур на предприятии, однако, на наш взгляд, наиболее оптимальным является разбиение на следующие основным типы: иерархический тип структур управления, органический тип структур управления, многомерная организационная структура и организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. Типы организационных структур представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Типы организационных структур

На ОАО «Минский завод игристых вин» организационная структура представляет собой иерархический тип, подтип линейно-функциональный.

Наиболее полную формулировку принципов работы иерархического типа структур управления, на наш взгляд, дал немецкий социолог Макс Вебер, а именно :

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из следующих подразделений:

Линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

Специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

Стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

Единство и четкость распорядительства;

Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Основными недостатками являются следующие:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности работы служб и организации разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении органического типа структуры управления матричного типа.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Преобразуя линейно-функциональную структуру управления на ОАО «МЗИВ» в матричную структуру мы предполагаем, что она будет способствовать проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника -- руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат .

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Для разработки новой организационной структуры на ОАО «Минский завод игристых вин» мы выбрали сбалансированную матричную организационную структуру, которая, на наш взгляд, наиболее удачно подходит к деятельности предприятия пищевой промышленности.

Преобразованная организационная структура предприятия ОАО «Минский завод игристых вин» представлена на рисунке 3.

Основными преимуществами созданной матричной организационной структуры являются следующие:

Ориентация на проектные цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Организационное оформление любой работы, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Рисунок 3 - Организационная структура ОАО «Минский завод игристых вин» (матричная)

Примечание: а) схема управления проектами в системе управления предприятием; б) схема управления проектами

К недостаткам созданной матричной организационной структуры:

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Для того чтобы ОАО «Минский завод игристых вин» было инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения вокруг инновационного процесса, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, другими учреждениями. Для этого необходимым является использование методов сетевого планирования и управления (СПУ).

Сетевое планирование и управление предназначено для оперативного управления деятельностью коллективов людей в процессе производства. Применение СПУ ведет к повышению качества планирования и эффективного управления сложными комплексами работ.

Основными областями для применения СПУ на предприятии может служить перечень проектов инновационной деятельности.

Система СПУ должна состоять из организационной структуры и информационной системы управления.

В организационную структуру управления системы СПУ входят :

Руководство всех уровней;

Служба СПУ, образованная в структуре аппарата управления предприятием;

Ответственные исполнители, непосредственное отвечающие за выполнение определенной части комплекса работ;

Вычислительный центр (расчетная группа).

Руководитель высшего уровня СПУ на предприятии - главный инженер. Он определяют целевое событие всего комплекса работ на основании его характеристики и цели, установленных сроков реализации и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также назначают ответственных исполнителей на отдельные подкомплексы работ. Исполнители также являются источниками информации, на основе которой осуществляется планирование и контроль в системе СПУ. Ответственные исполнители - начальники цехов, ОГК, ОГТ, ОГМ.

Ответственные исполнители в системе СПУ составляют первичные сетевые графики на закрепленные за ними объекты работ, оценивают состояние выполнения этих работ и предоставляют входную информацию в службу СПУ.

Службу СПУ, на наш взгляд, нужно создавать как самостоятельную структурную единицу в рамках схемы управления проектами. В службу СПУ должны входить технологи, механики, знающие технологическую последовательность выполнения работ, экономисты. Она должна иметь оперативную связь со всеми подразделениями комплекса работ и с вычислительным центром, обслуживающим данную систему управления.

В процессе планирования служба СПУ обеспечит основную часть работы по созданию сетевой модели комплекса работ по проектам, организует ее обработку на ЭВМ, будет давать рекомендации по рациональному распределению ресурсов и календарному планированию.

В состав информационной системы входят :

Сетевой график комплекса работ;

Технические средства системы;

Входная и выходная информация.

Функции, выполняемые ответственными исполнителями в системах СПУ, весьма специфичны и существенно отличаются от характера их основной деятельности. Поэтому, чтобы система СПУ нормально функционировала, права и обязанности сотрудников ее составных частей должны быть регламентированы утвержденными инструкциями.

В положении о службе СПУ должны быть четко определены её задачи и функции как научно-исследовательского подразделения по разработке и внедрению машинного метода планирования и управления комплексами работ при помощи сетевых графиков.

Функционирование системы СПУ можно разделить на 2 стадии: стадию разработки исходного плана и стадию оперативного управления выполнения хода работ.

Для функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ можно выделить 6 этапов:

1) проработка технического задания на планируемый комплекс работ;

2) формирование ответственными исполнителями исходной информации по закрепленным за ними подкомплексам работ;

3) разработка службой СПУ комплексного сетевого графика на основе исходной информации, поступившей от ответственных исполнителей;

4) проверочный расчет параметров комплексного сетевого графика;

5) приведение параметров комплексного сетевого графика в соответствие с заданными ограничениями (оптимизация по критерию «время-ресурсы»);

6) утверждение исходного плана комплекса работ и доведение его до ответственных исполнителей.

Предлагаемая принципиальная схема функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин» на обоих стадиях показана на рисунке 4. На схеме четко выделены все структурные элементы системы СПУ, связанные между собой каналами прямой и обратной связей, по которым осуществляется поток информации, необходимой для разработки исходного плана работ. Этапы функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ на рисунке изображены в виде цифры в сплошном круге, а этапы функционирования системы СПУ на стадии оперативного управления цифрами в штрихпунктирном круге.

Функционирование системы СПУ на стадии оперативного управления начинается с момента утверждения исходного плана работ, доведения его до ответственных исполнителей и начала выполнения первых работ, опирающихся на исходное событие сети.

Процесс оперативного управления можно подразделить на следующие периодически повторяющиеся этапы:

1) выдача заданий ответственным исполнителям и формирование ими оперативной информации;

2) сбор оперативной информации;

3) обработка оперативной информации службой СПУ и составление сводных отчетных данных о ходе работ;

4) анализ фактического хода работ службой СПУ и корректировка сетевой модели;

5) утверждение сетевой модели после корректировки руководителем проекта и выдачи заданий ответственным исполнителям на следующий период.

Для анализа эффективности функционирования системы СПУ предлагается использовать коэффициент эффективности управления проектом, рассчитывать затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ коэффициент экономической эффективности.

Коэффициент эффективности управления проектом за весь срок проведения работ по сетевому графику определять следует по следующей формуле :

Рисунок 4 - Принципиальная схема функционирования службы СПУ

где - планируемое время выполнения работ;

Величина критического пути в момент времени;

Число периодов снятия информации по сетевому графику.

Управление проектом по системе СПУ может считаться эффективным при 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.

Главный экономический эффект применения систем СПУ заключается в сокращении сроков выполнения комплексов работ по проекту. Однако, на наш взгляд, это не всегда выгодно. Потому увеличение продолжительности работ до некоторого предела уменьшает затраты на эти работы, а сокращение - наоборот увеличивает. Поэтому нужно сопоставлять все дополнительные затраты предприятии, связанные с проектированием, разработкой, а также внедрением в эксплуатацию системы СПУ, с экономией, получаемой в результате внедрения этой системы на предприятии.

Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин» могут быть единовременными, то есть производиться однократно, и могут быть определены по формуле :

где - затраты, связанные с проведением организации подготовки к внедрению системы СПУ (расходы на хоздоговорные работы с научными организациями и разработчиками систем СПУ, обучение персонала методам СПУ);

Коэффициент учитывающий долю затрат на проведение организационной подготовки к внедрению i -ой системы СПУ (отношение количества сотрудников, занятых в разработке системы, к общему количеству сотрудников, обученных методам СПУ в период подготовки к разработке и внедрению систем СПУ);

Затраты на приобретение, установку и пуск необходимых технических средств;

Коэффициент, учитывающий использование технических средств в системе СПУ (отношение годового фонда времени работы технических средств для нужд СПУ, к годовому фонду времени работы технических средств, предназначенных для нужд сетевого планирования.

Коэффициент экономической эффективности определяется по формуле :

Прибыль от применения систем СПУ;

Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ.

Данные коэффициенты позволят провести оценку и выявить недостатки функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин».